Зарегистрироваться
Логин:
Пароль:
Забыли пароль?
Русская версия сайта Английская версия сайта Китайская версия сайта Перейти на главную страницу

О нас Новости Программы обучения Online-обучение Работодателям        Поиск Войти
Новости
  • Наши новости
  • Публикации
  • Нормативные документы и приказы
  • О ВШГА МГУ
  • Миссия
  • Преимущества
  • Научно-исследовательская деятельность
  • Диссертационный совет МГУ.08.08
  • Международная деятельность
  • Дополнительное образование
  • Попечительский совет
  • Студенческий совет
  • Администрация
  • Магистранты
  • Преподаватели
  • Партнеры
  • Спонсоры
  • Ссылки
  • Контакты
  • ПОЗНАВ СОВЕРШЕНСТВО, не соглашайтесь на компромисс!




    ВШГА МГУ - это подготовка кадров среднего и высшего звена для органов государственной власти РФ, крупных государственно-частных корпораций и бизнес-структур.

    ВШГА МГУ - это обучение на основе лучшего опыта зарубежных школ публичной администрации и традиций российского образования.

    ВШГА МГУ - это интересное общение в дружном коллективе.

    Высшая школа государственного администрирования - факультет МГУ имени М.В. Ломоносова, член Международной ассоциации школ и институтов администрирования (IASIA) и Европейской группы государственного администрирования (EGPA).




    07.04.08

    Приручить дракона

    Российским предпринимателям нужно осваивать ниши специализированной техники, разрабатывать труднокопируемую продукцию, создавать новые наукоемкие продукты. И превращать китайских конкурентов в подрядчиков

    Источник: «Эксперт» №13 (602), 31 марта 2008., Автор: Ольга Рубан.

    «Вы сталкиваетесь с засильем китайской продукции?» — поинтересовались мы у руководителя одной высокотехнологичной компании и услышали в ответ: «А как же, как все нормальные люди».

    Активная экспансия китайской техники на российский внутренний рынок и в те сегменты внешних рынков, которые наши компании пытались застолбить за собой, началась в середине 90−х. Первое время из Китая шел только низкокачественный ширпотреб: тапочки, пуховики, игрушки. Потом появились простая бытовая и примитивная промышленная техника. Качество этой техники было таково, что специалисты назвали ее одноразовой. Топ-менеджеры Ярославского электромашиностроительного завода в свое время даже собирались создать музей отказавших китайских машин и механизмов. Воплоти они свой замысел, недостатка в экспонатах у них точно бы не было.

    Эта китайская продукция была существенно дешевле наших аналогов, не говоря уже о западных. Она заняла нижний уровень нижнего ценового сегмента, и поначалу казалось, что так будет всегда. Однако прошло совсем немного времени — и на рынке появились вполне приличная электроника, видеотехника, электродвигатели, редукторы и даже автомобили из Поднебесной. Китайцы начали выигрывать тендеры на поставки серьезного промышленного оборудования. Как выжить в конкуренции с Китаем — эта проблема стала главной для большинства отраслей российской экономики, от простой бытовой техники до сложнейшего энергетического оборудования.

    О том, почему это произошло и за счет чего наши предприниматели намерены конкурировать с китайским монстром в будущем, мы решили поговорить с руководителями успешных высокотехнологичных компаний.

    Конкурент будет крепчать
    «Сила Китая — в массовом производстве. Если они делают какой-то продукт, они делают его сразу массово», — говорит Сергей Назаров, председатель совета директоров компании «Интерскол», ведущего российского производителя электроинструмента. Создание массовых экспортно ориентированных производств — сознательная стратегия Китая. «В Китае разработан целый комплекс мер, нацеленных на стимулирование массового экспорта. Если что-то можно делать на экспорт, это будет делаться и будет поддерживаться», — подтверждает Алексей Бочаров, генеральный директор завода «Арсенал», специализирующегося на контрактном изготовлении электроники.

    Сегодня для всех уже очевидно, что Китай пришел на мировые рынки всерьез и надолго. Буквально на глазах эта страна превращается в передовую промышленную державу. Благодаря массовому производству конечного продукта, которое, как известно, способствует развитию смежных отраслей, Китай сегодня имеет собственную промышленную базу самого современного уровня. «По нашим оценкам, Китай производит почти 70 процентов мирового объема электроинструмента, это порядка 150 миллионов изделий в год. Это тысячи тонн пластмассы, сотни тысяч тонн металла. На эту отрасль работают черная и цветная металлургия, электроника, химическая промышленность, металлообработка. За счет этого в Китае была создана прочная индустриальная платформа для развития основных отраслей», — объясняет Сергей Назаров.

    При этом качество выпускаемой техники выросло на порядок. «На следующем этапе после становления массового производства пошла узкая специализация: шестереночки для электроинструмента, шестереночки для автомобилей и так далее. К сегодняшнему дню многие китайские заводы уже имеют узкую специализацию, которая позволяет получать достаточно хорошее качество», — говорит Сергей Назаров.

    Сила Китая будет только расти. Прежде всего за счет того, что эта страна активно компенсирует отсутствие собственных технологических школ и опыта покупкой авторитетных западных фирм с историей и наработками. В 2003 году это случилось с немецкой фирмой Schorch — на тот момент, наряду с Siemens и Loher, одной из ведущих европейских электротехнических компаний. «Немцы неожиданно прекратили всякие контакты. Спустя год мы встретили их на промышленной ярмарке в Ганновере, спрашиваем: в чем дело? А нас, говорят, китайцы купили — компания Western Electric (сингапурское предприятие с китайским капиталом. — “Эксперт”), — рассказывает Лев Макаров, генеральный конструктор электротехнического концерна “Русэлпром”, занимающегося разработкой и производством электродвигателей и электрогенераторов. — У Western Electric тогда было три завода в Китае. И немцы нам сказали: мы будем на каждом заводе держать по двадцать человек наших, и лет через пять они выйдут на хороший уровень».

    Кроме этого, у китайцев есть ряд преимуществ, которым мы мало что можем противопоставить. «Прежде всего это относительно молодое производство, в основе которого — технологии семи-десятилетней давности, — говорит Родион Сурков, директор владимирского филиала торгового дома концерна “Русэлпром”, видевший не одну производственную площадку в Поднебесной. — Большинство технических решений заимствованы у передовых европейских производителей».

    Говоря о сильных сторонах китайцев, связанных с национальным менталитетом, наши эксперты особо выделили высокую работоспособность, исполнительность и дисциплинированность. «Я видел линию по штамповке металла в китайской компании. Меня поразили скорость, с которой они работают, синхронность и отточенность движений их рук. При этом они сделают все так, как им сказали сделать, — они не будут вносить самодеятельности, — рассказывает Алексей Бочаров. — И дисциплина у них жесточайшая. В крупных компаниях — практически военная муштра. Они ходят строем на обед и с обеда. Отсутствие у нас внутренней дисциплины и скорости реакции изначально ставит нас в проигрышное положение».

    КНР выигрывает у всех конкурентов и по численности доступной рабочей силы. «Китайская компания по производству мобильных телефонов может позволить себе нанять на работу только девушек в возрасте от 19 до 23 лет. Те, кто старше, уже не подходят — у них зрение садится», — говорит Алексей Бочаров.

    Еще одна важная предпосылка для роста конкурентоспособности Китая — появившееся у страны стремление к созданию собственных ноу-хау. Одним из локомотивов китайского хайтека, по всей видимости, станет автомобильная промышленность. Сегодня в этой отрасли в республике работает свыше тысячи заводов. «Автопром — одна из самых наукоемких отраслей. Она требует и электроники высокого уровня, и точнейшей металлообработки, и новейших материалов. И все это китайцы уже умеют делать на своих предприятиях», — подчеркивает Сергей Назаров.

    Заделы для создания собственных ноу-хау есть и в электротехпроме. «Сегодня электродвигатели в Китае производят около 300 компаний (при этом заводы первой десятки по обороту сравнимы с ведущим российским холдингом “Русэлпром”, объем продаж которого — порядка 350 млн долларов. — “Эксперт”). И, судя по объемам инвестиций, которые сейчас идут в эту подотрасль, в среднесрочной перспективе вполне реально увеличить производственные мощности в три-четыре раза», — полагает Родион Сурков. С электроникой ситуация еще прозрачнее. «По прогнозам, лет через десять в мире останется всего пять-шесть крупных контрактных производителей электронной техники, которые абсорбируют все технологии и будут делать все для всех. И все они будут в Китае», — говорит Алексей Бочаров.

    Таким образом, несмотря на то, что ценовая конкуренция будет отходить на второй план (китайская техника начнет дорожать), КНР останется сильным конкурентом практически во всех отраслях и на всех рынках. Игнорировать этого соперника не удастся, бороться с ним лоб в лоб бессмысленно — нокаут гарантирован. Впрочем, не все так безнадежно. У наших предпринимателей есть несколько стратегий, которые позволят успешно развивать технологический бизнес в присутствии сильного и вездесущего конкурента.

    Стратегия первая: техника индивидуального назначения
    Первая «траектория выживания» предписывает российским производителям уходить из сегментов серийной, относительно простой и дешевой техники общепромышленного назначения и сосредотачиваться на спецтехнике. Сюда относится силовая электроника, взрывозащищенное, высокотемпературное и радиационно стойкое оборудование, способное функционировать на объектах нефтегазовой, химической и атомной промышленности; высокопрочная техника для работы в шахтах и на металлургических комбинатах, особые высокоскоростные электродвигатели (до 20 тыс. об/мин) для стартеров и генераторов газотурбинных установок и тому подобное. В этих нишах высокие специфические требования рынка служат естественным барьером от экспансии китайцев. «С массовым, технологически простым продуктом мы абсолютно неконкурентоспособны на рынке. Массовое производство нужно потихоньку сворачивать и увеличивать производство специальных машин, — уверен Лев Макаров. — Разработка индивидуальной техники, где нужны высокие качественные показатели, требует особых технологий, особого менталитета. В этой области китайцы не сильны».

    Инженерно-конструкторский потенциал предприятий позволяет России застолбить за собой также сегмент особо ответственного оборудования — машин и механизмов, простои которых приводят к большим финансовым потерям. «На простой насосик можно поставить и китайский двигатель. Но если у вас ответственное оборудование — например, рольганг прокатного стана, один час простоя которого приносит 11 миллионов рублей убытка, вы не поставите на него китайский двигатель, вы поставите двигатель Siemens», — указывает Лев Макаров на потенциальный рынок.

    На российском рынке ниша ответственной техники только начинает формироваться: к удовлетворению наших производителей, отечественный потребитель все реже просит дать ему «что подешевле». «В последнее время мы наконец-то появились зрелые заказчики, — делится наблюдениями Макаров. — Металлурги, к примеру, прежде, чем установить двигатель, проводят его полную ревизию — проверяют, чтобы все параметры соответствовали тому, что написано в паспорте. Так что китайский двигатель, у которого в паспорте указан КПД 88 процентов, а на деле всего 86 процентов, — уже не пройдет».

    Отступая в узкие ниши особой техники, мы оставляем Китаю не так уж много рыночного пространства, как кажется на первый взгляд. Потребитель нынче пошел капризный — чуть не каждый хочет, чтобы на его бетономешалке, станке, качалке или дробилке работал двигатель, сделанный специально для него. Поэтому доля нестандартной техники, разрабатываемой и изготавливаемой под индивидуальные требования заказчика, у всех серьезных мировых производителей составляет 50–60% от объема выпуска. «В прошлом году я посетил ряд предприятий концерна Siemens, каждое из которых выпускает до 900 электродвигателей в день. Структура выпускаемой продукции такова: 8 процентов составляют абсолютно новые машины, 56 процентов — двигатели с особыми параметрами, созданные по индивидуальным заказам на базе серийных, и только 36 процентов — серийная техника, — рассказывает Лев Макаров. — Я полагаю, это соотношение сохранится и в будущем. 56+8 процентов индивидуальных заказов будем выполнять мы, европейцы и американцы, а 36 процентов стандартных — придется оставить Китаю».

    Стратегию смещения в спецниши уже реализует электротехнический концерн «Русэлпром». Он выбрал для себя, в частности, сегмент гибридных машин, которые оснащены одновременно дизельным и электродвигателем. «Мы занялись созданием электрической трансмиссии для гибридного транспорта. Она состоит из генератора, соединенного с дизельным двигателем, системы преобразования и управления, от которых питаются электрические тяговые моторы. Там очень сложная интеллектуальная составляющая. Сам электродвигатель, система преобразования, система управления — все уникально», — подчеркивает Лев Макаров.

    Партнером «Русэлпрома» в этом проекте является Минский тракторный завод (МТЗ), во времена Советского Союза выпускавший трактора только малой мощности — до 100 л. с. Рынок потребовал от завода освоить всю линейку машин — вплоть до энергонасыщенных тракторов мощностью 400 л. с. Однако технологий для производства гидравлических трансмиссий на предприятии не было. «Они посчитали, что освоение гидравлики потребует огромных вложений. Тогда мы предложили им разработать электрический привод. Получилось очень неплохо — достигли высокого КПД, компактности, легкости. Опытный образец уже установили на трактор, скоро должны выехать на испытания, — рассказывает Макаров. — Мне очень трудно представить ситуацию, чтобы МТЗ заказывал это в Китае».

    Стратегия вторая: ноу-хау на экспорт
    Этот механизм выживания предполагает создание на основе технологических ноу-хау новых уникальных продуктов для мирового рынка. «Для нас с нашей креативностью самый перспективный путь — создавать добавленную стоимость интеллектуального характера: новые продукты, новые функции, новые рынки, — утверждает Алексей Бочаров. — Сегодня это можно сделать только за счет технологических инноваций, причем таких инноваций, которые востребованы в мире». Бочаров особо подчеркивает, что новые продукты должны изначально иметь высокий экспортный потенциал: «Если продукт, который ты собираешься производить, нельзя продать в Штатах — его не стоит делать, незачем тратить на него ресурсы и время. Нужно создавать продукт, который будет конкурентоспособен везде, который будет сам себя продавать».

    Алексей Бочаров убежден, что потенциал для реализации такой стратегии в стране существует — и научно-инженерный, и финансовый. «В России есть абсолютно конкурентоспособные направления, например, в области функциональной электроники, СВЧ, оптики. Есть разработки, с которыми Россия может войти в число мировых лидеров. Но между потенциально возможным лидерством и производством реального продукта у нас — пропасть». Главная проблема, по мнению Бочарова, в разобщенности трех основных действующих лиц: носителей конкурентоспособных идей, предпринимателей, способных превратить эти идеи в рыночный продукт, и обладателей финансовых ресурсов. Разобщенность выражается в отсутствии инфраструктуры, коммуникаций и доверия между этими участниками инновационного процесса. Чтобы сильные технологические разработки начали превращаться в конкурентоспособные продукты, инициативу должен взять в свои руки частный бизнес, имеющий успешный опыт реализации достаточно масштабных бизнес-проектов. При этом было бы хорошо, если бы государство решилось отдать в его распоряжение хотя бы часть бюджетных денег, предназначенных для развития высоких технологий и инноваций. «Средства нужно давать не на НИОКР с непонятными целями. Деньги нужно дать частному бизнесу, который уже имеет в своем активе успешно реализованные высокотехнологичные проекты, обязав его найти точки роста — сильные разработки и создать на их основе конкурентоспособные продукты, которые Россия будет экспортировать, для начала — на сто миллионов долларов в год, — утверждает Алексей Бочаров. — Вокруг таких успешных бизнесов следует формировать и инфраструктуру хайтека — технологические кластеры, технопарки и так далее. Только так можно добиться результата мирового уровня».

    Отрадно, что частный бизнес начинает проявлять инициативу в нужном направлении. «Мы с партнерами уже нашли несколько сильных разработок в области методов неразрушающего контроля, — рассказывает Алексей Бочаров. — Мы увидели возможность “сшить” эти ноу-хау и создать продукт с новыми уникальными свойствами. Такой продукт однозначно будет иметь экспортные перспективы». Бочаров уверен, что в этой области техники китайцы не обладают сколько-нибудь значимым потенциалом. «Когда я выбирал эти ноу-хау, я учел, что в Китае в данной сфере ничего выдающегося не достигнуто и, скорее всего, достигнуто не будет», — подчеркивает Алексей Бочаров. В дальнейшем он планирует использовать собственный успешный опыт массового производства электронной техники на «Арсенале», чтобы снижать цены на новые наукоемкие продукты и тем самым расширять свой рынок.

    Однако от всех приложенных усилий будет мало проку, если упустить из виду, что Китай был и остается самым талантливым, самым быстрым и самым успешным в мире копировщиком. А значит, нам следует серьезно задуматься о защите своих инноваций, на основе которых мы намерены создавать новые продукты. Причем защите не столько юридической (патенты и лицензии в данном случае помогают, как известно, слабо), сколько технологической — за счет особых технических решений, заложенных в сам продукт. «Делай такой продукт, который трудно скопировать. Пусть в нем будут, к примеру, уникальные компоненты, которые умеешь делать только ты, — инновационный материал, уникальный софт и тому подобное», — предлагает путь Алексей Бочаров.

    Проще всего защитить свои наработки, выпуская так называемую умную технику. «Наш гибридный привод с уникальной системой управления — это сложная интеллектуальная система, которую очень не просто “распечатать”. Это будет труднокопируемая техника», — приводит пример естественной защиты Лев Макаров. Но есть способы защитить и обычные приборы и механизмы. «Наши партнеры придумали для своих приборов хитрые “закладочки”, которые невозможно воспроизвести при копировании, — рассказывает Алексей Бочаров. — Китайцы купили у них один прибор, разобрали, попытались повторить, но ничего не вышло. Привезли его назад с жалобами, что “оно перестало работать”».

    Таким образом, необходимость защищать свою технику от копирования тоже будет инициировать спрос на технологические инновации. Наше экспресс-исследование показало, что и на этом поле бороться с китайцами можно — российским инженерам есть что противопоставить «великому копировщику».

    Стратегия третья: купить китайцев
    Еще один план «как нам победить Китай» предусматривает три этапа. На первом следует остановить экспансию китайцев на российский рынок, превратив их из конкурентов в подрядчиков, на втором — расширить свои рынки и производственные мощности за счет покупки профильных китайских активов и, наконец, на третьем — закрепиться на этих рынках за счет собственных технологических инноваций.

    По мнению владельцев компании «Интерскол», разработавшей данную стратегию, Россия, утратив производственную базу, все еще обладает значительным научно-инженерным потенциалом, а значит, наши предприниматели могут выстроить бизнес-модель, эффективность которой в условиях глобальной экономики уже проверена западными корпорациями. «Сейчас западные компании практикуют четкое разделение: инжиниринг оставляют у себя, а комплектующие производят на заказ на стороне, — объясняет Сергей Назаров. — Создание новых продуктов происходит так: инжиниринг разрабатывает концепцию нового продукта, логисты находят производственные компании, которые смогут сделать для этого продукта шестеренки, электронику, корпус и так далее, и в непосредственной близости от рынка строится сборочная площадка — производственно-логистический комплекс. Успех проекта складывается из правильно придуманного продукта, который будет востребован рынком, хорошей логистики, обеспечивающей четкие поставки, и надежной системы контроля качества комплектующих». По этому пути пошла, в частности, мировая автомобильная промышленность. И уже ясно, что у такой схемы есть ряд плюсов: создание производственно-логистического комплекса (ПЛК) требует меньше инвестиций, чем строительство полномасштабного производства; проекты можно реализовать сравнительно быстро и не нужно большого количества высококвалифицированных рабочих.

    «Интерскол» уже оценил эффективность схемы, перепрофилировав принадлежащий компании Быковский завод в ПЛК. «Сначала мы построили завод по старинке — с полным циклом, включая литейное производство, мехобработку, производство электродвигателей. И могли делать только 14 наименований изделий. Но этого очень мало: чтобы стоять на рынке, нужно иметь всю линейку, — рассказывает Сергей Назаров. — В 2003 году мы переоборудовали завод в сборочное производство и сегодня собираем 60 наименований электроинструмента». Весной будущего года «Интерскол» планирует запустить в эксплуатацию второй ПЛК — в поселке Лунёво в Подмосковье. Эта сборочная площадка позволит компании расширить ассортимент до 120 наименований электроинструмента.

    При этом до 80% комплектующих для своего электроинструмента «Интерскол» заказывает в Китае — узкоспециализированным компаниям, которые уже научились делать изделия хорошего качества. По мнению владельцев «Интерскола», если в России начнется массовое развитие ПЛК, это позволит переключить китайские предприятия с производства конечного продукта, который сейчас конкурирует с техникой отечественного производства, на выпуск комплектующих по заказу российских компаний-сборщиков.

    Такая бизнес-схема требует особого внимания к управлению качеством, так как качество по-прежнему является слабым местом как китайских, так и российских производителей. Понимая это, «Интерскол» создал четырехступенчатую систему контроля, включающую выходной аудит на предприятиях в Китае, который выполняется силами российских инженеров, входной контроль в России и периодические стопроцентные испытания конечной продукции. В итоге по соотношению цена—качество продукт получился вполне конкурентоспособным: по количеству проданного электроинструмента «Интерскол» с 2005 года занимает первое место на российском рынке.

    Параллельно с созданием ПЛК компания ведет переговоры о покупке крупнейшего китайского производителя электроинструмента. Приобретая производственные активы в Китае, «Интерскол» решает сразу две задачи. Во-первых, прекращает прямые поставки китайского инструмента на российский рынок и тем самым сохраняет его за собой. Во-вторых — значительно расширяет свой рынок сбыта за счет выхода в другие страны. «Мы покупаем производство вместе с дистрибуцией и благодаря этому выходим сразу в 52 страны, в том числе — в европейские, — говорит Сергей Назаров. — При этом наши объемы производства вырастут в разы». Если сейчас компания выпускает около 2,5 млн единиц электроинструмента, то покупка китайского холдинга позволит производить уже порядка 8–10 млн (для сравнения: Bosch делает 27 млн единиц инструмента в год). Таким образом «Интерскол» превратится в транснациональную корпорацию и войдет в первую десятку мировых производителей электроинструмента вместе с такими грандами, как Black & Deker (США), Bosch (Германия), Makita (Япония) и TTI (Гонконг).

    Когда эти планы реализуются, будет налажено массовое производство в Китае комплектующих для сети ПЛК и значительно расширен рынок, для «Интерскола» актуальной станет задача удержать этот рынок в борьбе с все теми же китайцами — наступит «время собственных инноваций». В планы компании входит, в частности, освоение вентильных (безколлекторных) двигателей. «По сравнению с коллекторными двигателями, которые сейчас используются в электроинструменте и живут недолго, всего 500 — максимум 800 часов, у вентильного двигателя нет изнашивающихся частей — редукторов и прочего, — объясняет Сергей Окунев, заместитель директора “Интерскола”. — Кроме того, он абсолютно бесшумный». Другой инновационный тренд — создание и совершенствование аккумуляторного электроинструмента. «Новые поколения аккумуляторов позволят при тех же габаритах увеличить мощность двигателей в электроинструменте в три раза, — говорит Сергей Назаров. — Это произведет настоящую революцию в отрасли: шнуры и сети станут не нужны.» В настоящее время на аккумуляторный инструмент приходится 15–20% всех продаж электроинструмента, а через 10–15 лет, согласно прогнозам, его доля вырастет до 50%. Сегодня лидером на этом направлении является Black & Deker, эта американская компания уже создала компактный аккумулятор нового поколения на основе нанотехнологий. Российские инженеры и в этой области намерены сказать свое слово.

    В отсутствие нормальной инновационной госполитики наш технологический бизнес вынужден сам, на свой страх и риск, искать способы приручения китайского дракона. Описанные нами подходы, безусловно, только наметки будущей единой контрстратегии, но часть элементов ее уже вполне ясны: надо осваивать узкие ниши спецтехники; разрабатывать труднокопируемую «умную технику»; создавать наукоемкие продукты с высоким экспортным потенциалом; придумывать способы для защиты своих технических решений; заваливать китайцев заказами на комплектующие, превращая их из конкурентов в подрядчиков; покупать их активы и приобретать вместе с активами уже занятые китайцами рынки. Остается только надеяться, что государство поддержит наших средних технологических предпринимателей — китайский дракон занимается подобной деятельностью уже лет пятнадцать.