Зарегистрироваться
Логин:
Пароль:
Забыли пароль?
Русская версия сайта Английская версия сайта Китайская версия сайта Перейти на главную страницу

О нас Новости Программы обучения Online-обучение Работодателям        Поиск Войти
Новости
  • Наши новости
  • Публикации
  • Нормативные документы и приказы
  • О ВШГА МГУ
  • Миссия
  • Преимущества
  • Научно-исследовательская деятельность
  • Диссертационный совет МГУ.08.08
  • Международная деятельность
  • Попечительский совет
  • Студенческий совет
  • Администрация
  • Магистранты
  • Общежитие
  • Преподаватели
  • Учебная часть
  • Партнеры
  • Спонсоры
  • Ссылки
  • Контакты
  • ПОЗНАВ СОВЕРШЕНСТВО, не соглашайтесь на компромисс!




    ВШГА МГУ - это подготовка кадров среднего и высшего звена для органов государственной власти РФ, крупных государственно-частных корпораций и бизнес-структур.

    ВШГА МГУ - это обучение на основе лучшего опыта зарубежных школ публичной администрации и традиций российского образования.

    ВШГА МГУ - это интересное общение в дружном коллективе.

    Высшая школа государственного администрирования - факультет МГУ имени М.В. Ломоносова, член Международной ассоциации школ и институтов администрирования (IASIA) и Европейской группы государственного администрирования (EGPA).




    08.07.08

    Сколки* завтрашней школы

    О проблемах и перспективах подготовки управленческих кадров беседуют в нерабочее время Андрей Волков, ректор Московской школы управления Сколково, и Сергей Чернышев, директор Русского института.

    *Сколок: 1. Отколовшийся или сколотый кусок чего-нибудь. 2. Рабочий рисунок, применяемый при плетении кружев. Основа рисунка — точки, куда нужно вколоть булавки. 3. То, что заключает в себе черты сходства с чем-нибудь другим, подобие. (Толковый словарь Ушакова.)

    Источник: Журнал «Эксперт»

    Каким должно быть образование для управленцев и предпринимателей? В чем больше нуждаются они — в теоретических знаниях, на что в значительной степени направлены западные программы MBA, или в навыках практического решения задач? Не следует ли вернуться к формату ПТУ для топов, с которого начинались западные бизнес-школы в середине прошлого века и от которого они ушли, преодолевая комплексы по отношению к серьезных естественно-научным университетам?

    Андрей Волков: Сейчас трудно поверить, но современная система бизнес-образования сложилась в пятидесятые годы из своего рода профессиональных училищ при американских университетах. Я не иронизирую: это действительно были ремесленные училища, ведь тогда, после Второй мировой войны, под меняющуюся структуру экономики требовалось подготовить к азам бизнеса огромное количество людей. А потом эти «ПТУ» потихоньку встали на ноги и выросли в большие школы, пытаясь дотянуться до тогдашних профессиональных медицинских и юридических школ. Сегодня рынок MBA-образования — уже многомиллиардная индустрия. Вот уже почти двадцать лет мы имплантируем в наше образование эту западную образовательную технологию — с осторожностью произношу слово «технология», но для начала тонкостями можно пренебречь. Причем имплантируем практически в лоб, заимствуя и содержание, и структуру, и институты, и взаимоотношения преподавателей со студентами. Правда, люди при этом не поменялись. Преподаватели, работавшие в советских научных центрах, на кафедрах политэкономии, сумели быстренько перелицеваться — вот вам и апгрейд со всеми полагающимися издержками.

    Но есть и более основательное сомнение — сомнение в том, чему и как нужно учить в рамках этой технологии. Мир, где мы живем, уже не соответствует классической предметной модели MBA, которую мы так старательно заимствуем. Так стоит ли копировать старье?

    Бытует точка зрения, что надо пройти тот путь, который проходили развитые экономики при трансформации индустриальной модели. Вот когда будет у нас среднедушевой ВВП соответствующий, тогда и разговаривайте про постиндустриальную экономику. А сейчас не надо выделываться, учите MBA. Но есть вторая точка зрения, на которой я стою: глупо все повторять, заранее обрекая себя на запаздывание в пятьдесят лет. Не лучше ли сделать overjump — перепрыгнуть и сразу учить тому, чему надо.

    Сергей Чернышев: Надо же, у них тоже есть понятие overjump, я думал, это наше изобретение — Чаадаев, Герцен…

    А. В.: Моя стартовая гипотеза: если пользоваться понятиями типа emerging markets (возникающие рынки) или BRIC, мы уже точно не такие, как они. Нам бессмысленно проходить весь их путь, нам требуется что-нибудь соответствующее нам сегодняшним.

    А в том, что требуется, сомнений нет. По грубым оценкам, нам нужно как минимум удесятерить объем «выпускаемой продукции» — лиц, принимающих самостоятельные управленческие решения в экономике.

    С. Ч.: Публичные дискуссии на кадровые темы наводят на грустные мысли: похоже, мы как общество пока не миновали фазу младенческого слабоумия. Даже в программных документах сталкиваемся с поразительным умозаключением: у нас тяжелая кадровая проблема, нам позарез, немедленно нужны кадры, поэтому… давайте реформировать систему образования!
    Нам бессмысленно проходить весь их путь, нам требуется что-нибудь соответствующее нам сегодняшним

    Нам бессмысленно проходить весь их путь, нам требуется что-нибудь соответствующее нам сегодняшним

    Ежу понятно: между посылкой и выводом прямой связи нет. Кто ж спорит, надо реформировать систему образования, но это стратегическая инвестиция в будущее. В утопии Стругацких «Гадкие лебеди» с неба в готовом виде десантируется раса идеальных педагогов. И то им приходится полностью отделить детей от отцов, чтобы реформа образования хоть через поколение дала массовую отдачу. А у нас проблема с преподавателями похлеще будет, чем с учениками. Высиживать правильных выпускников предстоит четверть века.

    Ну а нам-то, уродам, что, всем застрелиться? Нет, придется иметь дело с существующими кадрами, здесь и сейчас. Речь должна идти о системе быстрой, массовой и краткосрочной переподготовки сегодняшних управленцев. Только вот переподготовки к чему?

    Откроем Государственные требования к минимуму содержания и уровню требований к специалистам для получения дополнительной квалификации «Мастер делового администрирования — Master of Business Administration (MBA)». Документ пестрит несообразностями. К примеру, сказано: необходимо отдавать приоритет преподаванию «научных основ бизнеса и менеджмента» и «базовых профессиональных дисциплин». А через страницу: «В программе MBA должно доминировать рассмотрение проблематики российского бизнеса и менеджмента». Но если в стране бизнес с менеджментом появились позавчера, откуда взяться его «научным основам»? Из истмата? Друкер с Котлером в нашу проблематику не вникали. Придется поневоле работать с материалами западного происхождения. Так что выбирайте, сограждане, одно из двух. Но госстандарт ничтоже сумняшеся предписывает разом и сесть, и съесть.

    А. В.: Этот документ впрямую предписывает нам имплантировать западную модель. «Проблематика российского бизнеса» помянута из политкорректности.

    С. Ч.: Любое жизнеспособное общество, как киборг, вживляет иноземные гаджеты, обволакивая их потом своей тканью. Всякая страна самобытна, у нас (как и у всех прочих) неповторимый стиль хозяйствования, ни с кем не схожая система управления… Но сколько ни тверди: «Уникально, уникально», ни денег в кармане, ни порядка в хозяйстве не прибавится. Уникальность прирастает через творческое копирование. Нам не обойтись без заимствований — на уровне абстракции все ясно. На Днепрогэсе на благо социализма успешно работали турбины GE. Надо бы понять поконкретнее, что заимствовать из MBA и для чего. Что там отвечает нашей сермяжной карме.

    А. В.: Последние несколько лет я так или иначе соприкасаюсь с индустрией бизнес-образования, бывал во многих бизнес-школах. И мне не столько теоретически, сколько эмпирически, на основе прямой дискуссии с руководителями наиболее передовых бизнес-школ мира, стало очевидно: у них нет уверенности в том, что содержание и конструкция МВА полностью соответствует современным реалиям бизнеса и управления. Я не встретил ни одного, кто бы сказал: у нас классное содержание и полностью адекватная технология, разве что немножко денег не хватает — пары миллиардов… Нет, все они внимательно анализируют деятельность разного рода конкурентов слева и справа. И с тревогой анализируют изменения.

    Первое. Все бОльший кусок у MBA явно откусывает мир корпоративных университетов. Один из самых известных примеров: Джек Уэлч, экс-глава корпорации General Electric, уже через несколько лет после создания своего корпоративного университета отстранил всю академическую профессуру. Но ввел обязательство преподавать менеджерам самой корпорации. Такое преподавание стало элементом корпоративной культуры, сам высший управленческий слой стал в итоге развиваться быстрее тех, кого он учит.

    Итак, корпоративные университеты, число коих в мире уже перевалило за четыре тысячи, «съели» кусок рынка.

    Второе. Огромный кусок бизнеса, не меньший объем управленческой подготовки, чем сами бизнес-школы, реализуют тренинговые компании.

    Третий фактор. Европа начала бизнес-образование позже, чем США, и при этом пошла другим путем. Французский INSEAD, швейцарский IMD начали строить другой формат МВА. Если американская классика — full-time, полный отрыв от производства на два года, то Европа пошла на формат годичный. Ну предложите, например, какому-нибудь нашему УМО (учебно-методическое объединение вузов, которое отвечает за разработку стандарта) готовить за два с половиной года вместо пяти — да вас просто порвет на части вся академическая общественность. А тут взяли и ополовинили курс MBA — и ничего, выпускают с тем же дипломом, который на мировом рынке очень даже котируется. Следовательно, сам MBA — это явно не устоявшийся продукт, еще не выработавший свой канон.

    Четвертый фактор. Классическое ядро бизнес-образования стояло на пяти китах: финансы, бухгалтерский учет, управление производством, маркетинг и стратегическое планирование. Но классика стала сдавать позиции. Вначале самые смелые завели внутри МВА всякие курсы leadership, искусства, психологии… Теперь уже любой школе из первой сотни неприлично не иметь курса по лидерству. Все больше появляется курсов, основанных на групповой проектной работе, индивидуализм уже не приоритет. Понимание того, что менеджер — это не тот, кто просто пишет планы и потом контролирует их исполнение, идеологически тоже уже пришло.

    Пятый фактор. Как грибы полезли бизнес-школы совсем не европейского или североамериканского происхождения. Неслыханная дерзость: Китай — не будем обсуждать, по каким критериям, — сумел вдвинуть в мировую двадцатку одну из своих школ — CEIBS. Очень неплохие школы есть в Бразилии, Южной Африке. INSEAD построил кампус в Сингапуре, и там студентов учится больше, чем в родном Фонтенбло. Чикаго объединяется с Мадридом, Дюк (бизнес школа Fuqua) выдвигается в Индию и Китай. Процессы глобализации размывают классический североамериканский и западноевропейский миры бизнес-образования быстрее, чем те успевают вносить соответствующие изменения в учебные планы.

    Шестой фактор. В бизнес-образовании быстрее других поняли, что аккредитация, то есть подтверждение качества, уже не принадлежит ни одной стране. Если медицина или юриспруденция еще крепко держатся за национальные границы, то для MBA есть всего две серьезно признанные аккредитующие ассоциации: AACSB и EFMD (по месту рождения — американская и европейская соответственно). Стандарты реально глобализовались.

    Получается, что современная система MBA — живая, гибкая и в лучших своих образцах рефлексивная. В этом смысле, когда мы ставим у себя в России канон, то ставим непонятно что. Тем более что любой неглупый человек понимает: у нас все как-то не так работает — и инструменты, и правила. Последние исследования подтверждают, что культурная обусловленность экономического развития очень сильна.

    Раздвоение наличности и научности

    С. Ч.: По Америке с Европой — я ведь давно предупреждал — бродит призрак институционализма. А институциональная оптика позволяет увидеть: в фундаменте бизнес-образования зияет трещина даже не формационного, а надформационного характера. Там смешаны, не разведены две онтологии, две парадигмы разнонаправленных типов деятельности, они зеркально отражают, отрицают друг друга. И в этом корни конфликтов, разрывающих MBA.

    Бизнес-мир молится на труды Питера Друкера, гуру менеджмента. Но, похоже, верующие, как обычно, не удосужились прочесть писание. Еще в 1954 году, в ранней книге Друкера The Practice of Management, институт менеджмента фактически отождествлен с плановым, надрыночным субъектом:

    «Возникновение менеджмента как неотъемлемого, особого и передового института стало центральным событием в истории общества XX столетия. Нечасто новый основной институт, новый руководящий класс появлялся так быстро, как менеджмент. Возможно, такого не было вообще… Успех в бизнесе, по мнению экономистов, сводился к быстрой адаптации к внешним событиям в экономике, формирующейся под воздействием безличных, объективных сил, которые предприниматель не в состоянии контролировать… Но искусство управления… подразумевает ответственность за попытки сформировать определенную экономическую среду, за планирование, инициирование и проведение необходимых изменений в этой экономической среде, за стремление избавиться от ограничений, налагаемых на свободу действий предпринимателя различными экономическими обстоятельствами… Особая задача менеджмента и заключается как раз в том, чтобы сделать желаемое сначала возможным, а затем и реальным. Менеджер не является простым порождением экономики; менеджер сам субъект и творец».

    Менеджмент, по Друкеру, — уникальное явление, возникшее в послевоенные годы на Западе, и аналогов ему в истории не было. По сути, это предметно-практическая «рефлексия» над бизнесом: управленцы осознанно влезают в сферы, где до того самодурствовали «невидимые руки» рынка.

    Что было в эпоху «до менеджеров»? Бизнесмен производил товар и бежал с ним на рынок. И если рынок говорил, что все хорошо, товар подходящий, бизнесмен делал то же, что и все: лежал на печи, пил джин без тоника, отдыхал. Но когда рынок сообщал, что есть проблемы с ценой на его товар, он мчался назад и, пинаемый под зад «невидимой ногой», принимался снижать производственные издержки.

    В 1937 году с крамольной статьей «Природа фирмы» выступил молодой Рональд Коуз. В статье задан вопрос, за который из приличного общества гнали взашей: почему вообще существует фирма? Задав гениальный вопрос, Коуз дает банальный ответ: коль скоро товаропроизводящая компания тем не менее существует, стало быть, между ее элементами выстроена система отношений, издержки которой ниже рыночных. Иначе хозяин фирмы неизбежно разорился бы. Теорема существования пострыночного хозяйства тем самым доказана.

    Во времена Друкера (завершившиеся буквально вчера) был отстроен канон, как правильно снижать издержки, как строить бизнес-фирму изнутри: совокупность стандартов качества, логистики, проектного менеджмента и так далее. По мере того как все это внедряется, предмет для предпринимательства внутри фирмы рассасывается. Их экономическая конституция по большому счету становится стандартной, пригодной для типовых гимнастерок IT-технологий.

    Предпринимательство, естественно, не исчезает, а просто перекочевывает в иные сферы. И какими бы ни были эти сферы, они теперь точно находятся снаружи фирмы, а не внутри. Новые веяния в MBA, о которых мы говорим, идут по следам предпринимательства. Сложение нового канона — внешнего, надфирменного — только начинается. До стандартов, кажется, пока далековато.

    А без стандартов, конечно, бизнес-образованцам остается уповать на «лидерство», давить на педаль психологии — откликаюсь на ваш «четвертый фактор». Бурлит течение, где главным считается повышать креативность менеджера, а не грузить его конкретными знаниями. Расчет на то, что в критической ситуации именно креатив позволит вырулить, а знания — дело наживное.

    Если у парашютиста возникает нештатная ситуация, не раскрывается ни основной парашют, ни запасной, то при прочих равных тот, кто учил восточные единоборства, повышал креативность, имеет символический шанс уцелеть. Но в ситуации ординарного прыжка важно не то, холерик прыгает или сангвиник, и не его способности к рефлексии. Важнее всего, знает ли человек вообще, что такое парашют, где у него кольцо, за которое надо дернуть, и когда именно дернуть. Иными словами, владеет ли профессиональным каноном деятельности.

    С креативом-то в школах бизнеса порядок, даже перебор. Но при этом пропущен, начисто отсутствует главный образовательный этаж, где простыми словами необходимо объяснить, как устроена современная хозяйственная деятельность, в чем ее предмет. Что такое собственность, чем определяется ее стоимость и как конкретно ею управлять.

    Конечно, там, где все формы собственности возникали эволюционно, в течение столетий, многие вещи практикам понятны и без слов. Но мы-то живем в стране, где до девяностых годов прошлого века почти никто не прыгал с парашютом… И тут уж будьте так добры объяснить элементарные вещи: откуда деньги берутся, что такое добавленная стоимость, кто ее добавляет, к чему. Нашим менеджерам при обучении не обойтись без недвусмысленных, прозрачных ответов на простые лобовые вопросы о собственности. Боюсь только, они приучены их не задавать.

    Так вот, двадцатый век расколол хозяйствование на два бизнес-мира, две системы: в старом усилия собственника сконцентрированы на снижении внутренних, производственных издержек, в новом — на управлении внешними, транзакционными издержками отношений между собственниками. В жизни они перемешаны, но в концепции, в модели не могут не быть противоположными: у них предмет принципиально разный, разные деятельностные установки.

    Но нам-то, в России, каково? У нас отродясь не было эффективных капиталистических фирм. Были социалистические конторы с паровозным КПД, где неоткуда взяться носителям менеджериального канона. В ходе приватизации эти конторы достались новым хозяевам во всей своей красе, и во многих до профессионального наведения порядка дела так и не дошли.

    Часто в роли нового олигарха выступает суперкреативный, энергичный хапуга-предприниматель, который, как и положено, воюет «снаружи» своей конторы, скупая и распродавая, отбивая рейдерские атаки или рейдерствуя, строя схемы и цепочки, переходя от осады к экспансии. А завоеванное он сваливает в одну большую кучу-холдинг, на разборку которой посадил своих ребят, в чьи дела ему особо вникать недосуг.

    Идея в том, что часть старого, классического MBA — канон внутреннего устройства образцовой (по Коузу и Друкеру) фирмы — нам необходимее, чем Западу. Только надо понимать: эта компетенция, прописанная в стандартах качества, проектного менеджмента, логистики и тому подобного, не имеет отношения к современному предпринимательству. Такой MBA скорее должен быть адресован не собственникам, а внутреннему менеджменту.

    А. В.: Лет десять назад все это звучало бы как точное соответствие происходящему. Но сегодня кое-что сдвинулось.

    Первое. Все-таки определенное количество людей — это не единицы, речь идет о тысячах — съездили, поучились там и вернулись. И на себе, рефлексируя или не отдавая себе в этом отчета, перенесли в лоб — как панцирь на улитке — их «ракушку» в нашу реальность. Про финансы надо говорить так, бухучет вести так… В крупных конторах, банках, инвестиционных компаниях такие люди нередко уже руководят целыми департаментами, отделами, говоря: а как иначе, вот так правильно! На стыках, внутри организации все время искрит, потому что тот же бухгалтер по-прежнему уверен: его бухгалтерия — это другое, она пишется для фискальных органов, а не для себя…

    Второе. В таких анклавах, как Москва, вовсю уже идет перенос технологий не в копиях, а прямо в оригинале: все в большем числе компаний, особенно в последние три года, соуправляющие — люди прямо оттуда. И они, поскольку приехали к нам в возрасте от тридцати пяти и старше, уж точно не поменяются. У них уже ДНК другая, здесь ее не переформатировать, что бы вы ни делали. Утверждаю это, поскольку сам работаю в компании, которая управляется двумя людьми из разных миров.

    Третье. Те наши, как вы говорите, хозяева, кто помучился, занимаясь внешними делами, а внутри с КПД — швах, беспокоятся, книжки читают и вдруг доходят: а поставлю-ка я крутую информационную систему, и они у меня никуда не денутся. Наблюдается нашествие Oracle, SAP и других ERP-систем (систем управления производством). Теперь, ребята, работайте по точным процедурам, а не как бог на душу положил. Между прочим, в авиаперевозках, транспортной логистике, супермаркетах по-другому и нельзя. Когда учет операций идет на десятки и сотни тысяч, с этой мешаниной не может справиться даже компания друзей, честных и преданных друг другу. Тут и появляются информационные системы с тупыми, мелкими, однообразными операциями. Это третий тип эмпирически наблюдаемых сдвижек в классическом «оменеджменивании» живой человеческой деятельности.

    Пэтэушная аналогия в начале нашего разговора — это ведь не просто фигура речи. Была живая деятельность бизнеса, в ней закрепились функциональные роли. Кто-то занимался деньгами. Кто-то учитывал. Кто-то вел технологическую линию. Им присвоили сводные имена: финансы, бухгалтерский учет, логистика… Кто-то сидел сверху, чтобы придать ему пущего весу, заимствовали из военной области слово «стратег» и сказали: он думает вперед, он видит дальше, чем мы. Появилось стратегическое планирование — хотя, мне кажется, это «круглый квадрат». Система сложилась, и кадры для нее какое-то время готовили в образовательных учреждениях типа профессионально-технических училищ. Студентов учили операциям и логическим шагам в области финансов, учета, настройки технологий и прочего. Это был золотой век бизнес-образования: пятидесятые — начало шестидесятых.

    А потом произошла ошибка, как в сказке про Золотую рыбку: «Хочу быть владычицей морскою». Эти бизнес-школы, исторически существовавшие при американских университетах, как-то убого себя ощущали на фоне математики, истории, социологии и иной академической красоты и мишуры. Мы учим бизнес банальностям — а рядом люди ссылаются на Платона и досократиков. И дальше злую шутку сыграли деньги. Два мецената, фонды Карнеги и Форда, дали денег, чтобы подтянуть «бизнес-ПТУ» до солидного уровня. Естественно, были имплантированы математические аппараты, была попытка концептуализации практических навыков — и появилась бизнес-наука. Так, собственно, и родился современный MBA, случилось это совсем недавно по историческим меркам — в семидесятые. И это, я считаю, был шаг назад.

    Факт вполне осознан в сообществе, но инерция такова, столь сильно желание иметь статусы докторов наук и иную академическую красоту, что история длится уже много лет. Бизнес на уровне здравого смысла есть практическое искусство. Но сегодня бизнес-образование, забыв о практике, отдано во власть научных школ — мол, мы не хуже инженеров и физиков. Если медицина не поддалась на уловки и внутри хорошего американского университета всегда существует хорошая клиника; если в юриспруденции, особенно в англосаксонском праве, люди прямо с кафедры ходили в суд отстаивать дело и обратно, к студентам, с ними об этом говорить, то в других сферах этого не произошло. В результате в MBA жили своей научной жизнью, а в бизнесе шпарила своя жизнь.

    Этот разрыв между наукой и практикой жив до сих пор, хотя логически почти всем понятно, что для бизнеса это нонсенс. Недавно читал статью о маркетинге одного очень уважаемого человека, не выдержал и трех страниц — пошли математические формулы. Обсуждалась математика слияний и поглощений. С формальной точки зрения все правильно. А с практической — бессмыслица, ведь в слияниях и поглощениях работают рефлексивные связи. Я понимаю, что ты хочешь поглотить меня, и начинаются рефлексивные игры. Исследователи этого не учитывают, думают, что речь об идеальных объектах, а значит, в них можно ввести математику и посчитать, чем дело кончится.

    Это бедствие существует в огромном масштабе. Конференции, исследования, аспирантуры, журналы, издательства — огромная индустрия. Треть всех мастерских программ в мире — бизнес-программы. Это миллионы людей. Так и хочется сказать: а король-то голый!

    В последние десять лет осознание проблем подтолкнуло довольно позитивный процесс. Самые умные начинают осознавать глубинный кризис образовательной концепции, корнями уходящей в пятнадцатый век, и концепции исследовательского университета, оформленной в начале восемнадцатого века. Ведь деятельность по природе не тождественна индивиду, один ты не соразмерен серьезному делу. Современная школа управления должна не индивида учить, а готовить команды. Некоторые бизнес-школы сделали этот шаг. Все больше курсов можно защитить только в команде. Не можешь вписаться — до свидания, в одиночку экзамен не принимается. Естественно, мы в Сколкове пошли таким же путем в дизайне нашего МВА.

    Умные люди также понимают, что формат классического университета — лекционно-семинарский — родился во времена, предшествующие книгопечатанию, когда книга была в одном экземпляре, каковой и читался публично профессором. Но лекционно-семинарский формат в эпоху интернета — это нонсенс.

    Очевидно, нужны другие форматы. Например, у военных бизнес-образование заимствовало симуляторы и компьютерные игры, которые хоть как-то могут моделировать бизнес-среду. Оказалось, эти методы позволяют осваивать содержание за счет разыгрывания сценариев, гораздо быстрее. Да, они дорогие, зато эффективность в разы, в десятки раз выше. Небоскреб на курьих ножках

    С. Ч.: Бизнес-наука не видит пропасти между каноническим бизнесом и постиндустриальным предпринимательством. Весь ее инструментальный и концептуальный багаж отвечает, по сути, старому типу хозяйствования, а претендует быть теоретической базой для нового.

    В двадцатом веке мы проломились в зазеркалье: на почве классического рынка выросло нечто невиданное, лишь по инерции именуемое тем же словом. На фондовом рынке хозяйствующие субъекты производят, обменивают, кредитуют уже не товары и услуги, а целые бизнес-машины, генерирующие товарно-денежные потоки.

    Эти миры мало того что фундаментально различны — они в своей эволюции разнонаправлены. В неоклассике к покупаемому товару пришпилена информация о нем — бесплатная, мгновенная, исчерпывающая. А покупке бизнес-проекта на фондовом рынке обязан предшествовать не просто анализ — содержательный прогноз, дорогостоящий, небыстрый, всегда неполный и неоднозначный. Какой уж тут «рынок», какая там «покупка» — не покупайтесь, граждане, на слова!

    Стоимость бизнеса — прежде всего гипотеза об эволюции генерируемого им финансового потока в будущем. Гипотеза тем обоснованнее, чем плотнее система его хозяйственных связей в настоящем. Действующий контракт со страховым агентством увеличивает стоимость бизнеса, это понятно. Но точно так же его стоимость увеличивают долговременные связи с потребителями, поставщиками, банкирами, регуляторами, кадровиками, связистами, транспортниками, проектировщиками… Строго говоря, стоимость бизнеса прямо пропорциональна плотности потока цепочек добавленной стоимости, которые конструктор-предприниматель сквозь него пропустил.

    Конструкторы потока бизнес-проектов прядут нити и ткут материю новой хозяйственной среды. Академики бизнес-науки продолжают вещать про снижение производственных издержек. Прогрессору фондового рынка предлагаются гадания на кривых спроса и предложения. А он уже невольно живет в парадигме Баффета: вместо статистического анализа загогулин на графиках курса акций он требует от аналитиков конкретно разобраться, что производит приобретаемая компания, как устроена, как управляется, какие планы у собственников и у менеджмента.

    А. В.: Без толики иронии трудно разобраться с нашими проблемами. Можно грустить, что образование — как свалка, куча старья, старьевщик ходит, пинает мусор, раз — и попалась интересная штучка, которую можно продать, потому что у нее еще есть остаточная стоимость. У нас ведь то же самое: бродишь-бродишь, забрел в Дюк или Массачусетс, а там оказался умный профессор, скрестивший биотехнологию с предпринимательством… Безусловно, прорывы есть. Ведь были же — а может, и все еще так же эффективны — Физтех, Стэнфорд, MIT (Массачусетский технологический институт) и немногие другие. Хочется верить во что-то светлое.

    Тем не менее, когда мы начали искать наш несимметричный ответ этой свалке мусора, обсуждать концепцию новой бизнес-школы, то задались вопросом: как можно эффективно включать людей в управление? Американский философ Джон Дьюи однажды, лет сто назад, сформулировал рабочий концепт по отношению к педагогике: не понимать, а потом делать, а делать — потом понимать. Сама эта мысль омерзительна академической сфере. Но она глубоко понятна практикам. Всегда упираешься в то, про что не знаешь, как сделать. И тогда останавливаешься, на современном языке — выходишь в другой мыслительный слой, и думаешь: чего такого я не знаю или не умею, чтобы решить задачку? Выход в другой слой — это и есть подлинное образование.

    С таким подходом мы и строим бизнес-школу Сколково. Естественно, со всеми внешними примочками — чтобы выглядела красиво, блестяще, по-западному. Но в образовательном процессе студенты должны делать что-то такое, что они будут делать и у себя в компании, но только быстрее и не на смерть. В реальной жизни их за это убьют — либо культурно, либо социально, либо физически. А в школе можно успеть в сжатом варианте прожить несколько бизнес-жизней, или управленческих жизней, в проектном режиме. Главное, чтобы студент проектировал максимально близко к реальному материалу.

    По нашим прикидкам, в современном мире реализуется три типа проектов.

    Первый должен быть связан с классическим шумпетеровским проектом: вот моя идея, вот мои деньги, вот мои друзья, начинаем раскручивать бизнес-строительство, start-up.

    Второй тип связан с корпорацией. Это другие миры, где работают другие правила, отличные от правил идеального шумпетеровского предпринимателя. Должен быть и такой проект: скажем, поменять бренд корпорации, или систему финансового учета в корпорации, или базовый технологический процесс.

    И третий вариант — корпорация существует в среде не только рыночного типа, назовем ее общественной. Корпорация связана с местным сообществом, в нашем случае — с муниципальной или губернской властью. А крупная корпорация напрямую связана с федеральным правительством. Значит, нужен проект в общественной сфере, где критерий не доходность, а что-то другое, допустим, общественная связанность или общественная устойчивость. Скажем, проект больницы или ЖКХ закрытого территориального образования типа оборонного наукограда. Предложите тогда разумный набор решений, принципов, процедур и план имплементаций за три месяца.

    Студенты должны учиться на этих трех типах проектов. При этом еще обязательно сделать по одному проекту в Китае (или Индии) — и в США (либо в Западной Европе). Итого, надо сделать пять проектов — это и будет современный MBA в нашей редакции.

    Я рассказал идеологию нашего учебного плана, с которой ношусь два года как с писаной торбой. Этот проект можно имплементировать, не вижу никаких проблем. Осталось набрать правильных студентов. Нам совсем не нужны те, кто хочет в основном красивую корочку. Нам нужен человек, который пробовал либо свое дело, либо корпоративное, либо общественное, заработал первый капиталец — неважно какой, малюсенький или большой, — и уперся. Или разорился — что гораздо лучше. Уперся — и говорит: надо идти, наверное, MBA получать, книжки почитать, без этого не могу сделать следующий шаг. Нам такой человек и нужен: энергия еще осталась, но деятельно он уперся, шага не может сделать, поскольку наше догматическое образование — школьное и университетское — и является его тормозом. Для меня тут идея тренировки, практики — базовая. Потренируйся не на смерть, а интеллектуально и коммуникативно в бизнес-школе, чтобы сразу не погибнуть в реальном деле. Потому что в реальной схватке на ринге от пропущенного удара у тебя будет минимум отслоение сетчатки, а максимум — тебя увезут навсегда.

    Вот в чем идея современного управленческого образования — это тренировочная база для дальнейших боевых действий в области управления.

    Бюджетник с бритвою в руке
    С. Ч.: Схема, на которую вы вышли, абсолютно не случайна — насколько могу судить, она глубоко обоснована, выношена в лоне европейской культуры. Ее контуры прослеживаются уже в троичной классификации государств у Платона, квинтэссенция — у Гегеля и младогегельянцев. За ней — мировой тренд формирования все более обобществленных типов собственности в опоре на фундамент частной. Конечно, без этой основы, без рыночного базиса, без «экономического» типа личности двигаться дальше было бы нельзя. Но, поднимаясь по лестнице, не стоит волочить за собой фундамент, тем паче на него молиться.

    Через весь двадцатый век проходит этот разрыв между старой эпохой, в которую люди учились работать с вещами, и наступающей, когда пришла пора видеть и преобразовывать отношения между собственниками вещей. Не случайно из почвы классической науки вовсю прут невиданные ростки «методологий» и «политтехнологий», лекционно-семинарские проповеди вытесняются деловыми играми и тренингами. Даже математика меняется, весь двадцатый век — это мучительное рождение новой математики, где возможны рефлексивные отношения, модели систем, содержащих описания других систем.

    Придет время — откроется следующий разрыв, люди должны будут от конструирования отношений перейти к работе с формами сознания.

    В пятидесятые годы руководителей проектов в курсах типа «исследования операций» учили строить сетевые графики сборки сложных объектов из простых деталей и ресурсов. Детали по условиям задачи были просто «даны». А по жизни детали и ресурсы для Курчатова выбивал нарком Ванников, для Оппенгеймера их добывал генерал Гровс. Ныне проектная деятельность стала массовой, генералы в дефиците, и проектный менеджер вынужден лично иметь дело с собственниками всех необходимых в проекте активов. А наука так и застряла на уровне технократических сетевых графиков.

    Продажа стратегическому инвестору предпринимательского проекта, ставшего новым бизнесом, вовсе не означает, что я у всех прежних владельцев поотбирал и сгреб в кучу сырье, продукты и ресурсы, — большинство так и остались собственниками своих активов. Только теперь их активы по отношению друг к другу стали специфическими (термин Оливера Уильямсона). Продается новая затвердевшая конфигурация отношений, где в узлах сидят прежние хозяева частей, ставшие по отношению к целому миноритариями, управляющими партнерами. Собственностью могут управлять только собственники — наемные служащие способны лишь бастовать, свинчивать ручки на складе да инспектировать порносайты в рабочее время.

    Совершенно новый мир. Бесполезно учить человека одному, без команды, жить и действовать в таком мире. Каждому проектному шагу предпринимателя предшествует рефлексивный анализ, сценарное моделирование. И обучение, следуя за новой реальностью, становится интерактивным.

    По описанной вами модели можно проследить, как в классической триаде образование—обучение—воспитание кончается эпоха образования, эпических монологов в аудитории о том, как устроены вещи и каков порядок их сборки и разборки. Наступает эпоха обучения, где учащийся на практике вводится в систему отношений с другими собственниками с целью освоить созидание совместной собственности. Школа выпавших из камеры хранения

    А. В.: Расскажу о личном эксперименте, многому меня в жизни научившем. В свое время я поступал в Институт нефти и газа и провалился. Русский язык плохо написал — на тройку.

    С.Ч.: Кстати, принципиально, что даже в «керосинке» русский язык играл важную роль. И в бизнес-модели русский должен быть значимой дисциплиной. Язык — ткань идентичности, а институт идентичности — основа собственности.

    А. В.: Мы принципиально все строим двуязычно. Человеку важно видеть мир сразу стереоскопическим зрением. Узнать одно и то же явление в словесной оболочке двух языков — мощнейший шаг, «включающий» рефлексивность…

    Итак, я провалился, пошел работать на судоремонтный завод, причем работал по-настоящему. А в декабре решил снова поступать, причем в самый крутой вуз — либо в Бауманку, либо в Физтех, либо в МИФИ. Взяв учебники мехмата МГУ, экспериментально выяснил, что мой уровень оставляет желать — далеко ниже двойки, по гамбургскому счету. За пять месяцев самообразования прошел полностью курсы математики и физики. И с изумлением обнаружил, что весь курс школы на уровне, достаточном для надежного поступления в МГУ, проходится за пять месяцев — методом решения задач, а когда чего-то не знаешь — открываешь учебник.

    К чему я об этом? Я сейчас скажу жесткую вещь: общество — это большая камера хранения, где людей от пяти лет до двадцати пяти минимум, а в современном американском обществе — до тридцати не пускают в дело. Двадцать пять лет — такие максимальные сроки в сталинских лагерях давали! Сейчас же всем дают такую отсидку. Только после этого человеку разрешают немного попробовать самому.

    Институт образования глубоко ущербен по своему технологическому устройству. Не обсуждаем содержание — какая разница, что учить: древнегреческий, латынь или уравнения математической физики, — все равно это тренировка ума. А вот технологически мы глубоко ущербны, потому что лишили человека права на пробу, на ошибку. Современные вузы — это просто двенадцатые–пятнадцатые классы той же школы, экзамены — как в школе, дисциплинарная ответственность — как в школе. При этом все силы направлены на то, чтобы как можно дальше держать человека от любой попытки что-то сделать. А если повезет встретиться с кем-то умным, попытаешься мыслью выйти за пределы канона — и вспоминаешь об этом всю жизнь как удачу.

    Почему такие успехи у MIT, Физтеха или МИФИ? Потому что там право на ошибку было гораздо шире, чем в других местах. Там можно было попробовать, можно было подискутировать с человеком, который по-настоящему делает бомбу или атомный реактор. В МИФИ, куда я поступил, мы реально с ними встречались.

    Когда я стал ректором тольяттинской бизнес-школы, сразу объявил амнистию, отменил все зачетные и экзаменационные сессии, поскольку экспериментально знал: это взаимное вранье, одни делают вид, что учат, другие — что учатся. С третьего курса все студенты шли работать. Диплом писали два с половиной года, шесть промежуточных предзащит. Только тогда у них появлялось практическое отношение, возникали вопросы — рефлексивные, подлинные. Они начинали впервые проявлять интерес на третьем-четвертом курсе, когда большинство предметов уже прошли. Вот тогда-то возникал интерес к истории, социологии, философии, которые им принудительно вставляли на первом курсе.

    Я думаю, что в следующие пятьдесят лет нас ожидает — хочется верить — подлинная революция в содержании и методах «изготовления» людей. А страны и образовательные системы, которые этого не сделают, станут лузерами. Смотрите, какой рывок совершила Корея в области физико-математического образования. Экспериментально показала, что всю страну можно вывезти рывком, за пятнадцать–двадцать лет, на небывалый уровень, который уже сейчас нам не снится.

    С. Ч.: В 2000−м мы пришли к той же модели — на более примитивном уровне, конечно, — в Центре корпоративного предпринимательства. У вас в Тольятти было шесть предзащит диплома. Вот, кстати, за неделю до нашего разговора я вернулся с трехдневной проектной сессии, где мы разбирали и доводили до ума проекты группы компаний РОЭЛ. Каждый проект — реальный, предпринимательский, с историей, командой, бюджетом — проходил за эти три дня шесть переделов. По два раза в день мы с авторами переделываем проект, часто качественно. Проектируем систему отношений между собственниками активов, необходимых для производства добавленной стоимости.

    Модель устроена примерно так же, как вы описали. Проект обязательно должен быть реальным, тогда возникает «онтологический» тип мотивации. Человек понимает, что он не в «кейсе», не по учебнику разбирает примеры, задачка ему не учителем задана — он в ней сидит по уши. И вдруг его вытаскивают в публичное пространство и начинают с ним всерьез, артельно работать. Братья по предпринимательскому разуму и оружию вникают в его проект и помогают взглянуть на себя и свое дело со стороны. На этапе групповой работы, к примеру, мы собираем вместе по две команды разных проектов для перекрестной экспертизы. Это примитивный, но работающий протез схоластической «рефлексии»: человек помогает другим сделать их проект и по мере того, как разбирается в нем, вдруг видит себя в его зеркале, осознает, что проекты-то одинаковые, хотя на абсолютно разных материалах: у одних — лесной холдинг, а у других — магазин готового бизнеса.

    Обучение по новой корпоративной технологии резко уплотняет социальное пространство и время, помогает подтащить нужные знания точно к месту. То, что в аудитории люди жуют и ковыряют по два семестра, в ситуации перманентного проектного инсайта можно ухватить за два дня. Чтобы присвоить необходимый актив, вы должны присвоить его собственника. А присваивая собственника, включая его в свою схему, вы осваиваете его опыт. Не зря древние охотники верили, что, съедая печень воина, вы обретаете его силу…

    Кто такой предприниматель в современном мире? Человек, который учится работать со своей собственностью и с чужой собственностью как с общей. На своем и чужом опыте рейдерства он понимает, что отбивать активы у других собственников долго, рискованно, дорого. А главное, к чему этот остановившийся завод без управляющих, груда мертвого железа, когда ему всего-то нужен доступ на три дня в месяц к одному из конвейеров (и без того недогруженных), чтобы произвести там комплектующие для своего актива?

    Но чтобы добиться доступа к чужой собственности, надо уметь управляться со своей, опираться на личный опыт хозяина-частника. Отсюда и парадокс: устаревшая часть MBA нам нужнее, чем им. Многовековой опыт частного собствования, дефицитный в России, надо по возможности заместить профессиональными компетенциями. Иначе обречемся на «недогоняющее» развитие.

    А. В.: Получается, мы должны не выращивать эти компетенции в себе, а пройти их теоретически и быстро. А для этого метод должен быть примитивным, «пэтэушным». Очистить «их» MBA от сложных исторических, социологических наслоений, культурных деталей, от определенной философии, конфессионального бэкграунда, а по-сермяжному: делай раз, делай два, делай три. Главное — делай, и пусть это красиво называется «современные корпоративные финансы».

    Практически перед русским MBA стоит интеллектуально-технологическая задача оформить его содержание в виде педагогической технологии и максимально быстро передавать студентам. Ликсовбез — ликвидация современной безграмотности. Огромный исторический этап овладения собственностью мы пропустили, зато у нас сверху все как бы есть — и банки, и инвестиционные компании, какой-то фондовый рынок. Все надстройки есть — нет фундамента.

    С. Ч.: Нет частных собственников.

    А. В.: Либо есть в уродливых формах, когда один человек владеет стольким, что не в силах свое добро подсчитать.

    С. Ч.: Так вышло, что в качестве сетевого пользователя я рос практически параллельно с нашим интернетом. В 1987 году посредством компьютера Tandy, у которого не только жесткого диска не было, но и некуда было вставить дискетку, в качестве исполнительного директора международного фонда «Культурная инициатива» я общался с Соросом по электронной почте из подвала здания Фонда культуры. Зубодробительная задача: инструкция-алгоритм из San-Francisco—Moscow Teleport на три с половиной страницы, надо долго-долго набирать одним пальцем различные коды, всматриваться в ответные комбинации значков на тусклом экране, пока не раздастся наконец космический шорох и свист модема. Сеанс занимал по полчаса и далеко не всегда заканчивался успехом. Потом появились более пристойные компьютеры AT, которые мои друзья выменивали по бартеру за тыквенное семя. Легендарный Антон Чижов из легендарного кооператива «Параграф» лично поставил мне на компьютер сделанный им первый русификатор…

    А сейчас любой дурак садится, щелкает мышкой один раз — и почта вываливается.

    Мы через все это прошли, опыт очень обогащает. Но надо ли теперь каждому тратить по пятнадцать лет, чтобы обучиться получать почту? Нет. Это должно происходить за пятнадцать минут. Экзистенциальные потери при этом неизбежны, зато у человека высвобождается пятнадцать лет на освоение более широкого круга компетенций.

    А. В.: Мой любимый образ сжатия из другой сферы. Я отдыхаю тем, что по выходным, когда появляется возможность, падаю с четырех тысяч, прыгаю с вертолета — sky-diving. Как раньше допускали к прыжкам? Много лет человек ежедневно складывал парашют, потом делал десять прыжков в год и становился практически национальным героем. А где-то в конце семидесятых американцы сказали: да это невозможно долго. Нас двое — очень крутых, давай возьмем с собой в полет новичка. Если он нормальный, будем падать вместе с ним и прямо в воздухе всему обучим. Так появился курс AFF: с тобой работают два супермастера, выпрыгивают вместе с тобой и смотрят — если ты сумел расслабиться, если тебя не парализовало, значит, ты нормальный. И через пять прыжков ты уже делаешь два сальто вперед, два сальто назад в первые шестьдесят секунд. За пятнадцать свободных прыжков тебе выдают лицензию, которую раньше можно было получить лишь за много лет. Сжатие произошло, придумана технология. Да, она стала намного дороже, но на круг, если учесть время, — намного дешевле.

    С. Ч.: Мастер должен передавать мастерство из рук в руки. В ЦКП, конечно, были аудиторные занятия. Но наибольшим успехом пользовался не стратегический менеджмент — авторские курсы Глазычева, Малявина, Генисаретского. Студентам не нужны «истории успеха», они их объелись. Не нужен им и пересказ западных учебников, их удобнее прочесть самостоятельно. Ребята шли к нам, потому что знали, что будут учиться у людей с переднего края культуры и науки и работать с людьми с переднего края предпринимательства. Причем последние могли вообще не уметь разговаривать.

    Мы все ищем одну и ту же педагогическую модель, идея которой уже пообносилась в воздухе.

    А. В.: Мы в Сколкове пытаемся ее институционализировать и технологизировать. Чтобы она работала сама, даже когда мы уйдем в другое место, и не заканчивалась. В этом, если быть банальным и кратким, вся идеология нашей школы управления. Надеюсь, она будет реализована. У нас была альтернатива: либо делать клон Гарварда или Дюка, либо делать антитезу, поскольку сам окружающий мир — уже антитеза.

    С. Ч.: Вам же не выпало стоять на том фундаменте, на котором стоят Гарвард или Дюк, — кстати, там и места нет. Поневоле приходится взобраться и стать на плечи этих гигантов, с полным уважением к ним относясь, — они же начали созидать систему. Но надо холодно отдавать отчет в том, почему она и там уже не вполне работает, и здесь не заводится. Нужно ее присвоить, приспособить, приворожить ко времени и к месту. Тогда-то она и станет собственной.

    А. В.: Мне кажется, мы дошли в разговоре до логического многоточия…